[人力资源外包成功的例子分析]业务外包的例子
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[人力资源外包成功的例子分析]业务外包的例子

2019-12-06 10:25:31 投稿作者: 点击:

人力资源外包成功的例子分析

人力资源外包成功的例子分析 人力资源外包成功的例子1 索尼电子在美国拥有14000名员工,但人力资源专员分布在7个地点, 尽管投资开发PEOPLESOFT软件,但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效,索尼最 需要的是更新其软件系统,来缩短其预期状态与现状之间的差距。

在索尼找到翰威特之前,索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方 面徘徊不前,所有人力资源应用软件中,各地统一化的比率仅达到18%,索尼人 力资源小组意识到,他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题,还需要 更有效地管理和降低人力资源服务成本,并以此提升人力资源职能的战略角色。

正是基于此,索尼电子决定与翰威特签汀外包合同,转变人力资源职 能。翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革,其内容不 仅限于采用新技术,翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、 简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程,进而提高企业绩 效。

在这样的新型合作关系中,翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、 人力资源用户门户并进行内容管理。这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的 人力资源方案和服务内容提供方便。此外,翰威特提供综合性的客尸服务中心、 数据管理支持及后台软件服务。

索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。员 工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作,而业务经理们则期望降低成本和更 加灵活地满足变动的经营需求。

此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及 标准化。并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询 服务,使新系统大大提高效能。经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的 员工数掂,并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制 定更加镇密、及肘的人员管理决策。经理们可以借此契机提高人员及信思管理质 虽,进而对企业经营产生巨大的推进作用。项目启动后,索尼电子与翰威特通力合作,通过广泛的调查和分析制 定了经营方案,由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对 于索尼经营结果的影响。

索尼电子实施外包方案之后,一些结果已经初见端倪。除整合、改善 人力资源政策之外,这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容,将各地的局域 网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上。数据接口数量减少了2/3。新型 的汇报和分析能力将取代原有的、数以干计的专项报告。

从未来看,到第二年,索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年 度成本,而到第五年时,节省幅度将高达40%左右。平均而言,5年期间的平均 节资额度可达25%左右。

索尼现在已经充分认识到通过外包万式来开展人力资源工作的重要 性,因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。此外,人力资源外包管理将人 力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源门户将是实施索尼员工门户方案 的首要因素之一。索尼也非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化 转变。

人力资源外包成功的例子2 德阳银行股份有限公司,成立于1998年,是德阳地区唯一一家地方性 法人股份制商业银行。经过十多年的时间,德阳银行不断发展创新,到2009年末, 全行总资产达200亿元,贷款100亿元,存款160亿元,分别比1998年增长20倍、 23倍、16倍,从成立初期的亏损4000万元,发展到年盈利1.8亿元,拨备覆盖率 达到200%以上。如今,德阳银行已成为西南金融界不可忽视的一支劲旅。

在立足地方、快速发展的同时,德阳银行将视线投向了更加广阔的市 场。在蓄积了资本和力量之后,德阳银行的领导团队果断落子,决定在成都设立 分行,拓展新市场,谋求新发展。

随着公司业务与规模的不断扩大,公司人力资源管理面临的挑战与压 力也越来越大。首先,由于银行需要给客户提供高品质的服务,所以专业人员需 求量大,对客服工作人员的要求相对较高,但是,这一工作人群流动率又大,于 是,招聘和保留专业员工成了公司人力资源管理面临的一道难题。与此同时,德 阳银行由于在用人方面受到人员编制和人工成本的限制,无法满足实际用工需求。部分编制外员工由于长期处于临时工身份,劳动权益难以得到保障。为了解决以 上难题,也为了给企业瘦身,节省人力、物力和时间成本,德阳银行股份有限公 司决定采用专业的人力资源外包服务公司提供的HR流程外包服务。

在选择人力资源外包服务供应商时,德阳银行股份有限公司首先收集 了若干家HR外包服务商的信息,包括公司历史、成功实践、长期合作伙伴等。

结合自己要外包的HR项目,终点圈定了几家外包服务商。之后通过各种渠道(例 如:通过工商局查询企业是否有不良的记录,对公司服务客户的电话拜访,实地 拜访外包商等)对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行详实的调查。综合 考虑各种因素后,通过对圈定公司的综合打分,德阳银行股份有限公司认为把此 项目外包给泛亚人力资源有限公司性价比最高。泛亚人力资源有限公司,专业为 企业提供HR流程外包服务,且有与多家银行合作的成功案例,业内口碑良好。

双方签订合同后,泛亚人力为德阳银行提供了人力资源解决方案,向 银行提供人力资源派遣服务。

派遣模式为长期派遣(即派遣协议以签定一至三年为限,期满商续)。

派遣岗位涵盖了微贷客户经理、大堂经理、银行柜员、大堂副理、大堂引导员、 坐席员、信用卡销售员、后勤人员等各个岗位。因为这些岗位工作需要大量员工, 但都属于非核心业务岗位,对岗位任职人员专业素质要求相对不高,且具有辅助 性、可替代性性质,符合外包岗位条件。

工作沟通安排经验丰富的驻点管理人员与德阳银行人力资源部和用 人部门接口,定期开展工作沟通会,及时协商解决合作过程中出现的问题。

员工招聘则根据德阳银行的招聘简章要求,通过泛亚人力强大的人力 资源供应渠道体系,在约定期限内组织供应满足要求的员工。泛亚人力除了具有 强大的人才信息资料库,还与四川多家知名高校建立了合作关系,招聘途径多, 渠道广,招聘效率高,招聘到的员工素质高。

薪酬发放与德阳银行协商制订薪酬福利方案,通过网上支付手段按时 发放薪资。

泛亚人力还非常注重员工入职培训和职业道德培训。培训内容包括德 阳银行及泛亚人力简介、派遣管理模式、企业文化、各项规章制度和岗前专业技 能培训等。发放《派遣员工手册》,指导员工在派遣服务期间的日常行为规范。在员工关系管理和维护方面,与员工沟通采取电话沟通、走访、面谈 等方式,及时了解员工的思想动态,有针对性地与员工开展沟通。

沟通反馈与员工沟通后,定期进行意见反馈,征求员工对驻点管理处 服务的建议和意见。同时,泛亚人力也会定期检查驻点管理处对员工提出问题的 响应速度和服务满意度。

为了增加派遣员工的归属感,泛亚人力会在重要节日和员工生日时, 为他们送去祝福和礼品,也经常在派遣员工中开展各项户外文娱活动。还定期组 织员工体检。不仅如此,泛亚人力还非常注重派遣员工的成长与发展,与德阳银 行共同商讨促使派遣员工进步和发展的方法策略,争取转正名额等。如此,派遣 员工的归属感更强,工作更卖力,工作效率高,员工间关系融洽,十分团结。

如今,泛亚人力外派德阳银行的员工已达百名之多。这近百名派遣员 工每天辛勤耕耘在自己的岗位上,用真心和微笑对待客户,为德阳银行更美好的 未来而不断地奉献着、努力着。

人力资源外包成功的例子3 会元公司,成立于1995年2月,是中国较早成立的专业人才公司。经 过十年的时间,会元不断发展创新,迄今为止举办各种大型招聘会800多届。近 年来,会元通过资本收购不断扩大市场规模,目前旗下已拥有四家人才市场,为 数百万人提供人才服务,会元已经成为“中国最大的民营人才市场”。会元有其专 业的人才服务网站,创建于1999年9月,是中国最早成立的人才网站之一。网站 致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资 讯等HR解决方案。六年的运营发展,已经成为国内顶尖的人才网站,影响辐射 全国。迄今为止,网站注册企业用户50万家,注册人才简历150多万份,日访问 IP逾10万,页面日访问量120万,系统可同时支持100000人在线,每天新鲜职位 达10万个,每年服务超过20万的企业会员,为企业和人才构建了强大的招聘平台。

随着公司业务与规模的不断扩大,公司人力资源管理面临的挑战与压 力也越来越大。各业务部门总是抱怨人手不够,同时部分员工抱怨工作饱和度不 够,薪资偏低,年终奖金分配不合理,随意性太大,公司经营者没有办法了解到 人均产值,也很难考察到每个人是否尽力工作了。各业务部门经常大规模招聘, 但是看不到业绩的大幅上升。尤其明显的一个现象是:与公司一起成长起来的“打 江山”的大量老员工,常常以功臣自居,人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面,这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。问题出现了,公司管理 层经过认真分析,认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系, 薪资不能很好地与绩效挂钩,最终导致了这种现象的出现。

在明确HR外包的项目后,接下来的工作就是选择合适的外包服务商。

会元公司首先收集了若干家HR外包服务商的信息,包括公司历史、成功实践、 长期合作伙伴等。结合自己要外包的HR项目,终点圈定了3家外包服务商。之后 通过各种渠道(例如:通过工商局查询企业是否有不良的记录,对公司服务客户 的电话拜访,实地拜访外包商等)对有意向的外包商的资信状况与服务能力进行 详实的调查。综合考虑各种因素后,通过对圈定公司的综合打分,会元认为把此 项目外包给A公司性价比最高。A公司,专注于为中小企业服务,比较了解民营 企业的弊病,且有多次成功案例,业内口碑不错,最主要的是A公司自己在发展 的过程中,曾出现过与会元公司相似的现象,且经营模式相似,只是经营业务领 域不同。

A公司工作人员进驻会元,针对各类岗位有代表性地进行信息的收集。

一个月后,通过实地观察、访谈等手段,A公司制定出了会元各岗位的职位说明 书,并在此基础上设计了会元公司的绩效考核体系。按照会元公司管理的计划, 新的考核体系的出台,将意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核结果挂 钩。结果,A公司设计的绩效考核体系遭到了会元公司许多员工的反对,尤其是 老员工的极大不满。不满主要来自两个方面,一是他们不认可A公司收集到信息 的真实性、准确性和全面性;二是新的考核体系是对公司许多原有制度的破坏与 否定,他们难以接受。之后,A公司对会元公司进行了第二轮的信息收集与职位 描述,在此过程中,重点加强了与不满员工的沟通,了解他们的心声,从老员工 的利益出发向他们解释新的考核体系的出发点、依据、优势等,让他们了解到绩 效考核不是减工资,而是拿出更合适的工资,薪资计算方法透明化,尤其在业务 部门,大家可以算到自己这个月拿多少钱,别人比自己多多少,少多少,为什么 会出现这种差异。通过沟通,使老员工认识到新的考核体系不是对他们原有利益 的损害,因为外包服务商作为企业管理层与员工之外的第三方,他们的话更能使 得员工信服。新的绩效考核体系制定完成了,由于在绩效考核的过程,涉及企业 内部的许多商业信息与个人业绩的数据,所以绩效考核的具体实施经会元公司研 究决定仍由自己来做。新的绩效体系运作以来,公司人浮于事的现象极大地减少 了,制度的约束与激励作用是明显的,公司的办事效率较过去有了很大程度的提 高,特别是老员工开始为适应新的业务要求,开始了积极主动的学习。同时也有 一小部分不能适应的员工选择了离开公司,一定程度上,正好为公司实现了减员计划。经历了新的变革后,会元公司在稳步中继续前进。

“外包”是人力资源服务业的未来之道 快速发展的中国人力资源服务业,因为《劳动合同法修改决定》、《劳 务派遣暂行规定》的实施,对以“劳务派遣”为主力的人力资源服务业态,产生了 巨大的影响:在迅猛发展时突然减速或刹车,整个业态正面临一次大的变革和转 型。

“劳务派遣”因政策限制后,人力资源服务业的市场和发展方向在哪 新规下,企业人力资源服务需求开始调整,劳务派遣服务企业主动或 被动地走上了变革、转型之路,笔者根据国际人力资源服务业趋势、国内实践和 当前实际,画出了劳务派遣等人力资源服务企业变革或转型的路径,供同行参考。

劳务派遣保持在人力资源服务行业方向发展的包括保留下来的、符合 “三性,岗位”、10%的比例和相同劳动报酬分配办法下同工同酬原则的“劳务派 遣”,拓展更具市场价值、与国际上劳务派遣同步的“专业性劳务派遣”、“调配性 劳务派遣”,更重要的是针对企业内部工作专业外包需求,开发基于专业化、具 有更高价值的“薪酬福利服务”、“招聘及猎头服务”、“培训外包服务”、“HR事务 服务”、“人才测评服务”、“人力资源咨询服务”和“人力资源信息技术服务”。

另外,由于企业对自身业务能够更好的梳理出来,全部或部分流程可 以外包给第三方,近几年,尤其是《劳务派遣暂行规定》出台后,“业务外包” 成为企业的战略选择、得到迅速发展。“业务外包”服务模式,基本上跨出了“人 力资源服务”的范畴,不在这里深入研究。但笔者担心,因为《劳务派遣暂行规 定》让中国人力资源服务业的发展走向另一个方向。

中国人力资源服务业如何跟上时代潮流、国际趋势,接入中国政府鼓 励和支持的产业发展,笔者认为应该从“服务外包”方向去努力和推动行业发展:
一、服务外包的分类和演变 “外包”是20世纪企业经营管理的一大创新,是推动企业发展的一个大 趋势。“服务外包”继“制造外包”之后,成为全球趋势、发展迅猛。经过近十年的 发展和演变,已经从计算机技术服务外包(IPO)、业务流程外包(BPO),演变成计 算机技术服务外包(IPO)、业务流程外包(BPO)和“知识流程外包(KPO),由于人力资源服务领域宽广、潜力巨大,尤其是中国人力资源规模大,未来“人力资源服 务外包(HRO)”是否可以成为独立的一个分支 希望国内同仁一起努力,实现这个目标。

二、人力资源服务外包商业模式探讨 人力资源服务外包需求和业务从哪里产生 在企业人力资源运作体系中,包括战略性的工作和例行性工作。战略 性的工作常常是企业内部难以完成或完成不好的,委托给第三方专业顾问机构来 完成,已非常普遍。过去一直由企业自己完成的“例行性工作”,主要包括人事档 案、合同、考勤、考核、培训、薪资福利计算以及部分人力资源计划与员工招聘 等管理内容,由于其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动、琐碎烦杂,缺乏 创造性,占用了人力资源管理人员大量的时间,但又是人力资源管理中不可回避 的基本事务。人力资源运作中的“例行性工作”,几乎无法从本质上对企业的核心 价值产生影响,借助信息技术的广泛应用,企业内部建立“专家中心”、“自助服 务中心”和“共享服务中心”,通过共享服务与第三方搭建一个基础服务平台,将 这些“例行性工作”外包给市场上的专业服务机构,这是近十年国际上的大趋势。

如IBM在2005年将中国区1万多人的基础人事服务外包给FESCO,直至今天。

人力资源外包与内部提供的差异比较:
上世纪由政府人事、劳动部门开始的、建立在档案保管为前提的“人 事代理服务模式”,是人力资源服务外包的雏形,其服务模式非常简单,企业和 第三方的介入都很少,员工的满意度很也低,因为主要是政府委托或规定的服务, 市场价值不高,随着档案保管费的取消、人才流动的限制减少,正在快速衰减。

本世纪初从欧美引入中国的“人力资源服务外包”是基于信息系统的 人力资源服务外包模式,由于企业及员工的参与度提高,服务内容增加,还能根 据企业的需求变化进行定制化服务,并能随着信息技术的变化不断创新服务,成 为企业选择人力资源服务外包的动力。中国最大的互联网公司之一的“阿里巴巴”, 今年将全国2.4万名员工的例行性人事工作,外包给了专业人力资源服务公司。

改革开放以来,中国人力资源服务的发展,笔者把她小结为以下三个 阶段:第一个阶段是:上世纪70年代末结束上山下乡、到出现大量知青返城 后,如何解决他们的就业问题从成立劳动服务公司到职业介绍起步、到人才市场 出现,成为中国第一代人力资源服务产品;
第二个阶段是:上世纪90年代末,国企改革引发下岗再就业问题,北 京等地在国内率先启用“劳务派遣”方式解决“4050困难就业群体”的就业问题,起 到一定作用,在全国推广。2008年实施的《劳动合同法》让“劳务派遣”合法化, 在全国迅猛发展。由于部分国有企业、少量外企或民企过度使用,“劳务派遣员 工”比例超过企业自有员工,并出现“同工不同酬”的问题,引起政府尤其是人大 和工会的强烈不满,推动了修改《劳动合同法》中有关“劳务派遣”的内容,促成 人社部出台了《劳务派遣暂行管理》,给“劳务派遣“严格的规制,引发这一轮劳 务派遣服务机构的大变革或转型。

1979年开始的外商代表机构的“劳务派遣”,因为属于特殊政策下的服 务产品,还将继续保留。

第三个阶段是:以2014年3月1日《劳务派遣暂行管理》实施为标志, 中国人力资源服务的“劳务派遣时代”,应该要划一个句号。中国人力资源服务将 迎来“服务外包”的时代。

三、企业人力资源运作为什么选择“服务外包” 在互联网时代,尤其是移动互联的普及,企业运用网络化经营、进行 “资源整合”的策略,摆在企业管理和服务创新的重要举措,“人力资源服务外包’ 成为必然选择。下图中可以充分理解企业在网络化经营策略下,可以有效地整合 外部资源,最大化获得专业服务,提高内部经营效率,增强员工的满意度。

企业在选择“人力资源服务外包”合作的决策分析流程图如下:
企业选择人力资源服务外包合作对象,主要考虑以下三个方面:
首先,要考虑公司资源整合的目标:降低成本提高产品质量服务质量 降低风险获得新的发展机会 其次,综合考虑长期合作的成本和风险。成本包括:一次性业务对接 成本,产品或服务购买成本;风险包括:服务质量下降甚至于出现重大质量事故、 合作对象破产、业务锁定导致议价能力降低。第三,是企业合规的要求,在中国各地劳动用工、社会保险及公积金 政策不同,企业在全国化发展中难以全面掌控,选择服务外包是最好的解决办法。

人力资源服务外包是经营模式的创新,企业使用人力资源服务外包的 “六大动因”是:
经过近十年的探索和发展,中国人力资源服务外包正在被越来越多的 企业接受,大企业通过共享服务后的按业务、依流程的外包,中型企业因为能力 不足的选择性外包,小微企业没有完整的人力资源部的全方位外包,让人力资源 服务外包在中国快速复制、推广,尤其是《劳务派遣暂行规定》实施、信息技术 的日新月异,为中国人力资源服务外包提供了一个千载难逢的发展机遇,人力资 源服务业初步形成了“外包”打天下的新格局,期盼人力资源服务外包(HRO)成为 “服务外包”中的重要组成。

1.关于合作才成功的例子 2.大学生成功创业的例子 3.合作成功的例子 4.苹果公司成功案例分析 5.华为公司成功的案例分析

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